Бізнесмен із нуля побудував найбільший в Україні інтернет-магазин
«Не можу пробачити державі 2012-й», – навіть зараз, через три роки, Владиславу Чечоткіну складно стримувати емоції. Холодний квітневий день 2012-го запам’ятався не тільки йому, але і всім співробітникам «Розетки», які тоді опинилися в офісі компанії. Опівдні 19 квітня у приміщення інтернет-магазину на Подолі в Києві увірвалися кілька людей, які відрекомендувалися податківцями. Далі ситуація розвивалася за стандартним для таких випадків сценарієм: заблокувавши вхід, непрохані гості зажадали, щоб усі, хто перебував у приміщенні, відключили телефони. В офісі почався обшук, візитери рилися в документах. Працівникам звеліли залишатися на своїх місцях – навіть на те, щоб відлучитися в туалет, потрібен дозвіл перевіряльників, пише forbes.net
Підставою для обшуку стала кримінальна справа, відкрита двома днями раніше. Керівників «Розетки» звинувачували в ухиленні від сплати податків на суму 7,3 млн гривень. Квітневий «важливий візит» завершився порівняно швидко, але, як виявилося, він був тільки початком. Основна хвиля виснажливих обшуків припала на літо 2012-го. Компанію лихоманило упродовж місяця, її бізнес майже зупинився.
Тоді проблеми з податковою змогли розв’язати: «Розетка» заплатила більшу частину суми (приблизно 6 млн гривень), яку від неї вимагали податківці. Пізніше компанія виграла всі суди, а її власник повернув ці гроші, сплативши менше податків за наступні періоди.
Сьогодні «Розетка» – найбільший в Україні онлайн-магазин. У 2014-му, за підрахунками Forbes, компанія отримала виторг 4,66 млрд гривень. У сегменті «електроніка й побутова техніка в Уанеті», який Українська асоціація директ маркетингу (УАДМ) оцінює в $750 млн, частка «Розетки» становить приблизно 40%. Це майже в чотири рази більше, ніж у найближчого конкурента, компанії «Алло», не кажучи вже про інших суперників. З 2012 року відносини з фіскальними органами в «Розетки» розвиваються порівняно гладко. Але коли йдеться про фінансові показники компанії, Чечоткін стає вкрай незручним співрозмовником. Власнику «Розетки» не хочеться необережним словом наражати на ризик справу, якій він віддав 10 років життя.
Владислав – третя, наймолодша дитина в сім’ї, у дитинстві мріяв стати ветеринарним лікарем. Один із дитячих спогадів хлопчика – розмови на тему комерції, які часто вів батько. Чечоткін досі пам’ятає, як той оскаржував панівну в ті роки думку про те, що виробляти куди почесніше, ніж торгувати на ринку. «Батькові було що на це відповісти. Він говорив: випускати можна різні товари, і це добре. Але спробуй продай усе, що виробив. Це вплинуло на мій вибір професії», – розповідає бізнесмен.
Втім, комерцією майбутній засновник «Розетки» зайнявся не відразу. Після школи він вирішив попрацювати кур’єром – влаштувався в компанію Pony Express. Робота була нескладною і приносила легкі гроші, проте особливих перспектив не обіцяла. За рік Чечоткін взявся за навчання. У 1996 році він став студентом столичного Європейського університету – вирішив опановувати спеціальність «економіка підприємства». Виш обирав самостійно. Навчання було платним, семестр коштував недешево – $400. На відміну від старших товаришів, які під час сесій давали викладачам хабарі, Чечоткін принципово не купував оцінки за заліки та іспити.
Практично одночасно зі вступом до вишу Владислав знайшов першу серйозну роботу. Він влаштувався до старшого брата Ігоря в SkyLine – дистриб’юторську компанію, що торгувала комп’ютерами та оргтехнікою. Спершу заробляв $50 на місяць. За два роки зарплати вже вистачало на те, щоб самостійно оплачувати навчання. Університет закінчив із червоним дипломом.
Асортимент товарів інтернет-магазину Чечоткіна подолав позначку в 1 млн найменувань
Спочатку на новій роботі Чечоткін був «на підхваті», але згодом почав продавати комп’ютери й периферійне обладнання великим замовникам. Колишні колеги Владислава зазначають, що молодий менеджер вирізнявся тим, що мав добру комерційну жилку. «Таке відчуття, що він торгував із народження», – згадує Олена Єременко, яка в той час обіймала посаду директора SkyLine з розвитку, а нині володіє інтернет-магазином «Толстосум». Наприклад, SkyLine довго не могла домовитися про партнерство з компанією «Ельдорадо», але врешті-решт стала першим постачальником персональних комп’ютерів у її роздрібну мережу. За словами Єременко, Чечоткін узяв змором: довго й наполегливо «обробляв» представників мережі й не впадав у відчай, якщо отримував чергову відмову. «З тих, з ким випало працювати, тільки у Слави я помітив найбільш цільне розуміння того, як мають будуватися робочі процеси, що має вийти в результаті і які вузлові точки потрібно контролювати», – згадує Денис Голубов, який очолював у SkyLine відділ із продажу комп’ютерів у роздрібні мережі.
Просуваючись кар’єрними щаблями, Чечоткін залишався скромним і товариським. «Якщо треба було розвантажувати фуру, Влад, засукавши рукави, впрягався в роботу нарівні з усіма», – розповідає Голубов.
У SkyLine Чечоткін обріс корисними зв’язками, завів знайомства з великими дистриб’юторами. З багатьма з них бізнесмен почне співпрацювати пізніше, коли стартує «Розетка». Там само, у SkyLine, він познайомився з майбутньою дружиною Іриною. Наприкінці 1990-х вона відповідала в компанії за напрями побутової техніки та логістики.
Інтернет-торгівлею Чечоткіну хотілося зайнятися ще в компанії брата, але його ідею не підтримали, а власний бізнес Владислав організувати не намагався. На тому, щоб відкрити свою справу, наполягла дружина. «Після декрету дружина заявила, що більше не буде ні на кого працювати. Вона вимагала створити власний бізнес», – згадує підприємець.
Появі «Розетки» передував майже рік копіткої роботи. Спочатку справами інтернет-стартапу завідувала Ірина. «Всю реальну роботу виконувала дружина, я тільки займався маркетинговою частиною», – скромно каже Чечоткін. З ранку до вечора він працював у SkyLine. А повернувшись додому, до пізньої ночі просиджував за комп’ютером, наповнюючи веб-сайт свого дітища. «Дружина Слави запам’яталася мені сильними організаторськими здібностями», – зазначає Ігор Чечоткін. Ще в SkyLine Ірина діяла за принципом «працюємо доти, поки все не зробимо», згадує він.
У стартап подружжя вклали $250 000 власних коштів. Цю суму сім’я бізнесмена накопичила за дев’ять років роботи. «До грошей ставилися економно, на дорогі машини не витрачали», – запевняє Чечоткін.
Стартом проекту «Розетка» прийнято вважати літо 2005-го, тоді інтернет-магазин продав свій перший товар – мобільний телефон. А вже восени того ж року дружина перестала справлятися сама. Той період збігся з непростими часами в компанії, де працював Чечоткін. До того ж у Владислава розійшлися погляди з керівництвом SkyLine щодо ідеї з онлайн-підрозділом. «Мені не дозволили створити інтернет-магазин, сказали не вигадувати й займатися тим, чим займався раніше», – згадує Чечоткін.
SkyLine працювала тільки у B2B-cегмент – продавала товар реселерам. Чечоткін-молодший хотів працювати ще й із кінцевими споживачами. «Ми тоді дотримувалися іншої стратегії: були зосереджені на обсягах. На наших продуктах важко було побудувати інтернет-магазин. Але навіть якщо б ми на це пішли, довелося б повністю перебудовувати бізнесову модель, а обсяг продажів у B2C-сегменті був би непорівнянним із витратами на підтримку такого бізнесу», – пояснює Ігор Чечоткін.
Ситуація підштовхувала прийняти складне рішення: потрібно було йти зі SkyLine і повністю переключатися на «Розетку». Але це означало кардинальні зміни в житті й кар’єрі. Чечоткін вагався. Розвивати що щось своє – прекрасна ідея, але його бентежили організаційні складнощі. «Я боявся, що нікому буде займатися рутиною», – зізнається бізнесмен. З одного боку, йому складно було змиритися з думкою, що доведеться звалити на себе величезний тягар відповідальності. З іншого – відступати було нікуди. Розбіжності на роботі тільки прискорили процес. У жовтні 2005 року Чечоткін покинув SkyLine.
Підприємець почав працювати в невеликій кімнаті в себе вдома. Пізніше орендував просторіше приміщення. Тоді ж у компанії з’явилися продавці. А через півтора року після запуску проекту власник «Розетки» купив підвал на Подолі. Так у майбутнього українського лідера онлайн-продажів з’явився перший власний офіс.
«Розетка» вийшла на ринок, де вже давно торгували десятки схожих майданчиків. Лідерами тоді вважалися «Мобітрейд», Matrix і Fotos.ua, досить динамічно розвивався Sokol.ua Євгена Сокольникова. Але молодій компанії вдавалося успішно тіснити суперників. Засновник «Розетки» каже, що не придумував якихось особливих хитрощів, просто повторював кроки конкурентів. «Можливо, «Розетка» краще виконувала свої обіцянки перед клієнтами. Щойно в нас з’явився знімний офіс, ми виділили кімнату під виставку товарів. Вона стала точкою контакту з клієнтом, – пояснює Чечоткін. – Ми всіма силами доводили покупцям, що «Розетка» реальна, а не віртуальна».
Брат Владислава Ігор вважає, що справа не тільки в цьому. Унікальність бізнес-моделі «Розетки» в тому, що компанія змогла першою створити в себе склад із найбільш ходовими продуктами і швидко доставляти їх клієнтам. Інші, отримавши замовлення, бігли до дистриб’ютора викуповувати товар, щоб перепродати його кінцевому покупцеві, розповідає Чечоткін-старший: «Мало хто працював за тією ж схемою, що й «Розетка», а якщо і працював, то не так системно».
Іншою відмінністю від конкурентів став акцент на якість обслуговування. Ті, хто користувався послугами українських інтернет-магазинів у середині 2000-х, пам’ятають, що процес купівлі товару в них був, м’яко кажучи, малоприємним заняттям. Менеджери добами ігнорували заявки, залишені на сайті, могли не брали слухавку, а доставляння розтягувалося на дні, а то й тижні. Натомість Чечоткін із самого початку переконував співробітників, що клієнт завжди має рацію. «Якщо ми помилялися в описі товару і клієнт вирішував його повернути навіть пізніше встановлених законом термінів, тому що отримав не те, що ми обіцяли, ми цей товар приймали. Якщо покупець замовляв доставляння найдешевшої речі в інший кінець міста – ми доставляли. Втрачали на цьому гроші, але доставляли, бо обіцяли», – згадує Чечоткін. Навіть якщо хтось із менеджерів помилявся й забував додати нуль до ціни товару на сайті, «Розетка» продавала його в 10 разів дешевше – собі на збиток.
Серйозною підмогою для молодої компанії стала підтримка партнерів-дистриб’юторів, які надавали товарні кредити та інші форми відстрочення платежів. Одним із перших великих постачальників «Розетки» стала DataLux, що входила тоді до числа лідерів українського ринку IT-дистрибуції. «Нам було цікаво співпрацювати: бізнес Чечоткіна розвивався дуже швидко», – розповідає Ігор Волинський, колишній директор із маркетингу DataLux, а нині керівник сервісного центру F1Center. Свій внесок у поповнення асортименту «Розетки» зробила і SkyLine, яка швидко перетворилася на лояльного постачальника.
У 2006–2007 роках переважну частину зароблених грошей Чечоткін реінвестував у власний бізнес. «Приблизно 90% прибутку ми вкладали в розвиток, 10% проїдали», – розповідає він. До 2008-го «Розетка» розрослася настільки, що в офісі на Подолі вже не поміщалася. На початку року Чечоткін задумав розширюватися. Саме тут і трапилася перша велика неприємність, яка стала для підприємця доброю наукою. Владислав домовився про купівлю приміщення з невеликим складом. Уклавши попередню угоду і внісши завдаток $300 000, Чечоткін почав ремонт. Але за пару місяців до того, як «Розетка» мала була в’їхати в новий офіс, власник раптом відмовився його продавати. Тоді Чечоткін вирішив орендувати це приміщення. Сторони обмінялися розписками: за господарем офісу залишався борг на суму завдатку, а за Чечоткіним – оплата оренди із внесеного завдатку за фіксованою ставкою у валюті. Проблему начебто розв’язали. Але орендодавець відмовився знижувати орендну плату, коли на ринку вже сильно падали ціни. Потім, коли «Розетка» вирішила переїхати в інший офіс, господар помешкання висунув вимогу компенсувати йому ті самі $300 000 нібито за недоплату за оренду. Наявність розписок орендодавець заперечував. «Розетка» знайшла юридичну зачіпку, завдяки якій вдалося не платити несправедливо затребувану суму. Але, за словами Чечоткіна, ця історія зробила його обачнішим.
Серйозною перевіркою на міцність для бізнесу «Розетки» стала економічна криза, що вибухнула наприкінці 2008-го. Всього за місяць, у жовтні, продажі онлайн-магазину просіли на 37%. На ринку панувала паніка: споживачі відмовлялися купувати товар. В одних магазинів обсяги збуту різко впали, інші взагалі припинили роботу. Криза сильно підкосила реселерські компанії, яким дистриб’ютори давали довгі товарні кредити.
«Дистриб’ютори здебільшого не могли нести тягар боргів. Деякі торговці приречено твердили: «Нічим віддавати за товар, йдемо на дно», – згадує Волинський. Бізнес декількох дистриб’юторів, які колись здавалися непотоплюваними, розсипався, мов картковий будиночок. Панікували вендори – західні виробники, які торгували в Україні за стандартною дворівневою моделлю «дистриб’ютор – реселер». «Розетці» було непросто, як і всім. Компанія поставила на карту майже все, що мала. Поки інші ховали гроші під подушку, Чечоткін витрачав.
«Ніхто не знав, що робити. Ми гасали по ринку, шукаючи вигідні цінові пропозиції. Розуміли, що низька ціна нас врятує, і ми можемо її запропонувати кінцевому споживачеві, – згадує Чечоткін. – Купували товар досить великими партіями, швидко продавали й купували знову». Інші компанії економили, як могли, скорочували штат. «Розетка» нікого не звільнила: тоді в онлайн-продавця вже працювали приблизно 300 осіб.
У якийсь момент напруга спала. Оцінивши ситуацію, вендори почали допомагати дистриб’юторам: пропонували рибейти (один із видів дисконту при закупівлі товарів великими партіями) та інші форми компенсацій. Це допомогло запустити канал продажів.
У березні 2009-го в компанії Чечоткіна сталася важлива подія: «Розетка» стала першим у країні інтернет-магазином, який почав рекламуватися на телебаченні. Доларові ціни на телерекламу знизилися, і бізнесмен скористався цим сповна. «На ринку ТВ-реклами пішли розмови: мовляв, треба терміново піднімати ціну – дожилися, на екранах з’явився непрофільний рекламодавець», – посміхається Чечоткін. Так чи інакше, бізнес «Розетки» від просування на телебаченні тільки виграв.
Вже за рік, у 2010-му, «Розетка» ввела у свій асортимент перші товари, які виходили за межі сегменту споживчої електроніки й побутової техніки. Чечоткін не приховує, що підглянув цю ідею в Amazon, хоча й раніше розумів, що продажі багатьох товарів перейдуть в онлайн. «І ось нарешті настав вдалий час», – констатує бізнесмен, додаючи водночас, що рішення розширити асортимент далося йому нелегко. У «Розетці» з’явилися вузькоспеціалізовані продукти. Так, компанія почала продавати спортивне та туристичне спорядження, освоювала ринок дитячого одягу та іграшок. Нові бренди, непрофільні товари – виводити все це на ринок було непросто, зате й маржа на такі продукти була вищою, ніж на споживчу електроніку й побутову техніку. Час показав, що ризик виправдався. За словами президента УАДМ Валентина Калашника, маржинальність на ринку електронної комерції залежить від категорій товару й ринкових сегментів. Так, у сегменті електроніки та побутової техніки маржа становить 10–15%, книг – 30–50%, а в сегментах одягу та взуття, товарів для дітей, косметики та парфумерії – 50–200%.
До 2012-го в «Розетці» працювали вже 1000 людей, а її асортимент налічував 200 000 товарних позицій. Через сайт rozetka.ua продавалися товари, які пропонувала не тільки сама компанія, але й ще два десятки фірм, з якими вона уклала партнерські угоди. Здавалося б, нелегкі кризові часи залишилися позаду, але тут почалися літні обшуки податківців, які тривали 31 день. Скарги Чечоткіна в різні інстанції залишалися без відповіді, і «доброзичливці» пропонували йому продати компанію майже задарма. Цей період бізнесмен порівнює з першими роками незалежності України, коли доводилося або платити данину рекетирам, або намагатися обстояти свої інтереси силою. «Ситуація була безвихідною: у нас вимагали гроші під приводом позбавлення бізнесу», – згадує Чечоткін.
Зрештою він погодився оплатити виставлений податковий борг. Пізніше йому вдасться довести в суді, що претензії фіскалів є необґрунтованими. Але в «податкової кризи» виявився один неприємний наслідок – він злякав інвестора «Розетки». Інвестиційну пропозицію було практично погоджено. Йшлося про сотні мільйонів доларів від великого міжнародного фонду, який Чечоткін воліє не називати. Сьогодні бізнесмен не особливо жалкує щодо зірваної угоди: «Бізнес ми створювали під себе. Є надія, що ми будемо ще довго й непогано працювати», – каже підприємець, не виключаючи водночас, що колись, можливо, продасть компанію, якщо надійде приваблива пропозиція.
Почавши бізнес в одній із кімнат власної квартири, Чечоткін перетворив «Розетку» на найбільше підприємство української онлайн-торгівлі. Компанія володіє декількома офісами з торговими залами і складами загальною площею понад 20 000 кв. м, а штат співробітників перевалив за 2 000 осіб. «Розетка» стала по суті онлайн-гіпермаркетом, де крім електроніки вже давно торгують масою інших товарів, від взуття до залізничних квитків. В асортименті – понад 1 млн найменувань, і їх кількість продовжує зростати. За словами Чечоткіна, загалом «непрофільні» товари приносять його бізнесу половину доходів.
Власник «Розетки» навчився передбачати потреби клієнтів
Нинішній економічний спад «Розетка» переживає легше, ніж події 2008–2009 років. «У нас є досвід, у схожій ситуації ми вже були. Зараз компанії простіше справлятися з кризою», – зазначає бізнесмен.
У 2014-му, коли почалася різка девальвація гривні, традиційні роздрібні мережі, спираючись на підтримку партнерів, торгували за смішними цінами. Багато хто з них непогано заробив: встигнувши запастися продукцією за курсом 12 гривень за долар, вони продавали її, коли той вже перевалював за 20.
Активність конкурентів поставила «Розетку» в непросту ситуацію, але Чечоткін вирішив почекати. До того моменту, коли гривня закріпилася на позначці 24, роздрібні мережі вже встигли поповнити склади товаром за курсом 32 гривні за долар. «Вони сиділи на мілині, а ми продавали», – посміхається Чечоткін.
Привабливість бізнесу «Розетки» оцінила інцест-компанія Horizon Capital. У липні 2015 року вона придбала частку в «Розетці». Суму угоди не розголошують. Відомо лише, що вона фінансувалася через фонд Emerging Europe Growth Fund II, який зазвичай виділяє на одну угоду не більше $40 млн. За даними експертів, опитаних Forbes в липні 2015-го, «Розетка» тоді коштувала $500–900 млн.
Переговори з Horizon Capital почалися ще кілька років тому, але сторони змогли домовитися тільки цього літа. Партнери бізнесмена кажуть, що той сам влазив у всі деталі й намагався обходитися без допомоги консультантів.
Отримані гроші Чечоткін має намір вкласти в розвиток компанії. Це найкращий спосіб захиститися від конкуренції, вважає він. Навіть зараз, коли ніхто із суперників не здатний змагатися з «Розеткою» масштабами бізнесу, її власник побоюється втратити позиції лідера. Конкуренти не дрімають. «Багато хто нас боїться і робить що завгодно, щоб ми перестали бути тими, хто ми зараз», – розповідає Чечоткін, додаючи, що за інших рівних, якщо в іншому інтернет-магазині товар дешевший, ніж у «Розетці», то він явно сумнівного походження. У компанії ніколи не торгували фальсифікатом, запевняє Чечоткін.
І на початковому етапі бізнесу, і зараз «Розетка» працює тільки з дистриб’юторами, які самі займаються імпортом товару. Напряму з-за кордону компанія продукцію не ввозить – імпорт занадто часто асоціюється з корупцією, каже Чечоткін. Втім, зараз імпортні операції легалізуються, і в компанії не виключають, що в якийсь момент самостійно зможуть ввозити окремі товарні групи. Але упродовж усього часу існування бізнесу «Розетки», за словами Чечоткіна, компанія мала прямий контакт із вендорами з питань сервісу, маркетингу та інформаційної підтримки.
Сьогодні левову частку роботи з оперативного управління «Розеткою» взяли на себе її топ-менеджери, а Чечоткін більшою мірою зосередився на прийнятті стратегічних рішень. «Звичайно, вантажити й розвозити коробки мені б зараз не хотілося. Але якщо доведеться, буду робити й це, – говорить бізнесмен. – Я не допущу, щоб мої діти відмовляли собі у важливому або не отримали освіти тільки тому, що мені нічим за неї заплатити».
Ми розмовляємо з господарем «Розетки» в одному з київських ресторанів. На ньому – картата сорочка, темні мокасини й сині джинси. Зовні 37-річний Чечоткін не вписується в образ типового українського бізнесмена, багато з яких не проти підкреслити статус дорогим одягом або аксесуарами. Іноді скромність Чечоткіна може зіграти з його співрозмовниками злий жарт. Наприклад, одного разу, повертаючись із відрядження, бізнесмен зустрівся з власником мережі мобільного зв’язку, яку думав залучити до співпраці після запуску «Розетки». Потенційні партнери обмінялися візитівками. Чечоткін простягнув звичайнісінький картонний прямокутник із логотипом компанії й посадою «менеджер». Власник мережі дав свою – надруковану на дорогому папері з золотими вензелями. Коротко поговоривши, підприємці розійшлися, і Чечоткін знайшов свою візитівку недбало кинутою на столі: мабуть, співрозмовник сприйняв його як «несолідного».
«Розетка» постійно прагне освоювати нові ніші. Ділячись планами, Чечоткін розповідає, що компанія будує новий склад на Окружній дорозі в Києві, площа тільки першої черги якого складає приблизно 30 000 кв. м. Завдяки йому «Розетка» збільшить складські потужності більш ніж удвічі. «У нас великі плани щодо розширення асортименту, а під нього потрібно будувати інфраструктуру, – розповідає бізнесмен. – Подивимося, що з цього вийде».
